La gestión del conocimiento en la
industria petrolera: ¿Cómo evitar la sorpresa?
No
nos cansamos de observar la sorpresa que experimentan las compañías petroleras
ante los cambios del entorno. Desde los departamentos de seguridad hasta sus
departamentos de finanzas viven en una constante presión sobre los cambios rápidos
y vertiginosos de la cotidianidad.
El
entorno de las petroleras está marcado por múltiples esferas que van desde el
social de las áreas operativas, pasando por el político, militar y económico
local, nacional e internacional hasta la evolución de la tecnología y el
comportamiento de sus competidores.
Ante
cada una de estas esferas, las compañías petroleras han evolucionado para
procesar los cambios y gestionarlos en forma más departamental sin dejar de
estar comunicados entre sí.
Muchas
veces lo observado por un trabajador de una contratista o de planta que no
tiene que ver nada con vigilancia tecnológica, finanzas o seguridad, puede ser
de suma utilidad para cada uno de los departamentos responsables.
Existen
múltiples mecanismos para gestionar ese tipo de observación, convertirla en
información y de allí en conocimiento, pero su implementación no siempre es
fluida y oportuna.
Al
no fluir la información no se construye conocimiento que puede dar apoyo al
conocimiento especializado. En ese punto, surgen los problemas. En parte porque
las compañías como toda organización humana tienen estructuras de poder,
jerarquías para los cuales el conocimiento es poder y no siempre el poder es innovador
o apunta a la mejora continua.
Las
sorpresas que sufren compañías cuando le explota una refinería, una banda
terrorista captura una instalación, un grupo de ingenieros es secuestrado o un
ejército de islamista avanza hacia sus instalaciones, tal vez puedan ser
manejadas por sus departamentos de seguridad y prevención de accidentes, pero
siempre está el riesgo de pérdidas de vidas humanas y activos por no tener una
mayor capacidad de anticipación.
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| Desde el Niger hasta Colombia la sorpresa aguarda en cualquier rincón |
Esa
capacidad de anticipación siempre se ve afectada por la excesiva visión
departamental ante cada situación. Es decir, no tomar en cuenta las alertas y
sobre todo las lecciones aprendidas que cada compañía debe asumir de sus
empleados.
Para
ello un modelo de lecciones aprendidas o un sistema de gestión de información
procedente de los mismos empleados y que pueda ser canalizada a través de
oficinas de gestión de información que den soporte y alertas tempranas a los
departamentos encargados no solo son de suficiente ayuda sino de soporte para
un funcionamiento plenamente innovador de toda la estructura corporativa y
operativa. Es decir, cada empleado, cada gerente, puede contribuir a informar y
analizar el entorno, así como dar sugerencias claras y concretas para mejorar
procesos o anticipar situaciones que no necesariamente sean de su departamento.
¿Qué
se logra con ello? Evitar el sesgo cognitivo grupal y departamental. Entender
en forma más global no solo el entorno desde múltiples puntos de vista sino el
mapa mental de sus trabajadores, el valor de las empresas. Dicho mapa mental
permite tomar el pulso de cómo piensa globalmente la compañía y a la vez
detectar alertas tempranas que permitan diagnósticos de anquilosamiento o
rigidez corporativa para luego establecer estrategias que permitan convertir a
la empresa en un organismo íntegramente pensante y autocrítico capaz de generar
innovación y mejora continua.
Siempre
es difícil establecer este tipo de mecanismos sobre todo por las resistencias
de las estructuras o grupos de poder dentro de las empresas, pero las TIC
ayudan mucho al respecto y los accionistas, clientes, empleados y gobiernos
estarían mucho más agradecidos con compañías petroleras más inteligentes, menos
rígidas y con ello innovadoras y sostenibles con su entorno.
Un ejemplo de uso de las TIC para procesar datos y convertirlos en información
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